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怎么解决阿米巴经营模式落地难
阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式，简单地理解，就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的小单位，通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营，凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。海尔的SBU，海底捞一线员工的适当授权自主经营，民生银行推行的“两率考核”等都是阿米巴在中国的创新，这些创新实现了员工从“要我做”到“我要做”的重大转变，企业因此获得了快速的发展。通过对阿米巴理论的学习和思考，现以1234来归纳其要点，以抛砖引玉。
“1”是指能够贯彻公司整体方针和目标的经营长（经营单元的负责人），阿米巴经营能否有效执行下去，经营长的数量和质量至关重要。成功的经营长（正确的思维X热情X能力），能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变，每一个员工都成为主角，全身心投入，以短跑的热情跑长跑，从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。
“2”是指经营理念（知）和企业制度（行）。经营理念，即以经营人心为核心的经营哲学。正确的经营哲学能影响员工的价值观、思维模式和行为模式，将员工的个人目标和企业目标统一起来。但先进的理念还需要一套完善的企业制度来落地，否则会造成理念“虚脱”。比如，我们倡导敬业的理念，但同时还要出台指纹考勤的制度以保证员工按时出勤。管理者要防止理念与制度“两层皮”、“各自为政”甚至相互冲突和矛盾，要竭力创造一致型理念与制度，将正确的理念作用到员工的行为层面，达到知行统一。“敬天爱人”是日本京瓷的经营哲学，“义利相溶、养义生利”是集团的经营哲学，两者在“利他经营”上可谓不谋而合。要把这种理念物化成“三创战略”——为顾客创造价值，变成员工的自觉行为，为股东创造财富，为员工创造机会，还需要配套的制度。
“3”是三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表。这三张表打造了阿米巴经营的赛马平台。价值核算表即通过单位时间附加值的核算，来保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。价值评估是对经营单元中每位员工的价值进行评估，使员工清楚地看到自己的经营活动为企业做出的贡献。而价值分配表是实现企业和员工之间的价值分享，使每一位员工及时感受自己努力和付出带来的回报。
“4”是指实施阿米巴经营的四大系统，即组织划分系统、核算系统、反馈系统和营运系统。划分系统是解决如何将“大企业”划分成“小的经营单位”的组织问题，通过经营核算单元变小，推动企业的规模不断变大。核算系统是解决如何快速、简便和有效地核算“小经营单元”的价值创造问题，并能为每一位员工快速地理解和掌握，这其中对信息化（IT）有很高的要求。反馈系统是将企业核算数据及时反馈给经营一线的员工，让他们及时了解经营成果，便于发扬成绩和纠正偏差。营运系统是通过业绩发表的PDCA，坚持“三现主义”（现场、现物、现况）的原则，及时对经营过程中出现的问题进行分析，并针对问题拿出举措及时解决。
“1”是人才，“2”是理念和落地的制度，“3”和“4”是会计与动作，牢记和掌握阿米巴经营要点，方可实现阿米巴经营的成功落地。（来源：阿米巴实践研究院）
阿米巴经营模式的阶段问题
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。
我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。 总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题。 贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？ 如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？ 看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？ 量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？ 独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？ 内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？ 推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？ 应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？ 经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。 培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
阿米巴管理模式是什么
阿米巴管理模式就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
扩展资料
阿米巴管理模式优势
1、提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；
2、小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；
3、企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；
4、把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；
5、组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
参考资料来源：百度百科-阿米巴经营管理模式
阿米巴核算落地过程中常见的问题？
阿米巴经营是在组织化小前提下，员工以自激励方式自主管理，自主经营，自主成长的经营管理模式，更是被稻盛和夫在京瓷、KDDI、日航，以及国内外众多企业成功实践了的可以帮助企业健康发展的模式。正是因为中国很多企业家朋友认识到这一点，所以在积极导入阿米巴经营模式。
在阿米巴经营导入过程中，会经常出现“疑难杂症”，这很正常，但如果不能及时修正，可能会导致员工积极性受挫或推行障碍。香港人文比佛利结合阿米巴实践落地过程中所见，谈六个问题：
1、要员工主动算账，而不是公司强推成本
公司有成本计划，一层层推导下去，由于市场原因导致主辅材料经常变动，造成成本经常性波动，基层阿米巴在进行核算过程中，经常来自上级成本压力的困扰，造成积极性不高和阿米巴报表失实。
这是中高层领导的一厢情愿造成的，成本计划可以有，但是关键还在于基层员工积极性的调动，在于基层阿米巴是否能够紧扣经营目标的达成。
2、不贯彻会计七原则，单一追求制造领域的成本消化
制造领域的成本消化如何的确直接影响产成品成本，但是价值链链条中，没有很好彻
会计七原则，比如“筋肉坚实的原则”中就包含即买即用的原则，由于品种结构调整就多采购造成多余原辅料库存积压。
这不是制造领域阿米巴的责任，而是没有深入贯彻会计七原则的缘故。这种情况下追求制造领域消化原辅料是不现实的。
3、规则不完善，只追求制造领域阿米巴效果
费用分摊在不建立规则的前提下，过分追求去搞好阿米巴也是不现实的。在阿米巴入
过程中，应该有循序渐进的推进计划，允许阶段性不完善，但要有逐步去完善规则的意识。比如，哪些要分摊，分摊原则靠基层阿米巴是实现不了的，必须从公司层面去考虑。再比如跨越费用结算日期不统一，有些水电能源等由于与公用事业抄表时间口径不一等等，都会带来困扰。
各个阿米巴运作是需要考规则支持的，所以逐步完善规则是必要的。
4、把握好“预估”、“预提”与“当期”，摸索大宗成本的弹性规律
在一些大型制造业当中，许多原材料在国际市场波动下，比如矿石、铁粉、有色金属等，经常会出现据实结算很难的情况。因此一定要用好“预估”、“预提”与“当期”，及时做到多退少补（至少月度做到）。
再比如，人力资源费用中的年薪部分，也是要做好平衡和年度的多退少补，尽量加强协调接近规律。
5、理顺成本科目，确保各级阿米巴成本费用“门清”
眉毛胡子一把抓，不在财务部门支持下理顺成本费用科目，如果按照软件BOM清单来，
那就理也理不清，不理还更乱了。按照阿米巴实际运营规律，各级阿米巴应该在财务指导下，确立13个以内的成本费用科目，合并同类项，然后动态抓异常，从阿米巴报表中寻找异常，从而实现改善的目的。
6、压力没传导，所有阿米巴报表由经营管理部一肩挑
在在实践过程中，看到有些企业为了快速推进阿米巴核算，由经营管理部或阿米巴总负责人做阿米巴报表，然后再贯彻给基层阿米巴，让基层阿米巴进行改善。这也是不利于实现阿米巴成员自主算账，自主经营的，反而是“上一级背上了更多的猴子”。
正确的做法是，让各个阿米巴自己完成报表，自己分析报表，而不是“越殂代疱”。如果“越殂代疱”，那就失去了让基层阿米巴自行算账的意义，也远离了阿米巴经营的本质。
什么是阿米巴经营模式
阿米巴经营模式，源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；2010年2月1日出任破产重建的日航董事长，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学，被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营目的
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一个炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
基本条件
所谓阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，主要有以下五点：
实现阿米巴模式的第一个条件是企业内部的信任关系。
作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。
实现阿米巴模式的第二个条件是数据的严谨。
如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。
实现阿米巴模式的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。
阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。
现代企业经营越来越重视灵活性和速度。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编程。
实现阿米巴模式的第五个条件是员工教育。
员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。
三个阶段问题
推行三个阶段
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，为其命名为“量化分权”。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是企业系统竞争力的体现。
阿米巴经营抓住了经营的本质，充分释放每一位员工的潜能来实现经营，很多中国企业接触到阿米巴经营之后恨不得马上效仿。然而，大部分中国企业都不具备一步到位做到书本上那种状态的小阿米巴的条件。
我们可以以此为奋斗目标，但脱离具体的功法套路和修炼节奏，很可能导致“走火入魔”。
阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
具体说就是，中国企业要先从做好“SBU量化分权”开始，再实现“Min-SBU量化分权”，最后到达“Cell-SBU量化分权”的最高境界，也就是所谓的阿米巴经营模式。
需解决十大难题
总结并全面破解了中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大难题：
1、贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题？
2、如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能呢？
3、看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？
4、量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
5、独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？
6、内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？
7、推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢？
8、应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
9、经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则遵守起来比较容易。
10、培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”？
——来源：阿米巴实践研究院